Hoje, Jeff Bezos e Amazon são mais que exaltados por onde passam. A BIG TECH está entre as 5 maiores empresas do planeta, valendo mais de US$ 2 trilhões — literalmente no mesmo patamar que o PIB do Brasil inteiro.

Acontece que nem sempre foi assim… Mesmo quando já tinha tamanho e relevância e já era consideravelmente conhecida nos EUA, a Amazon passou por um período complicado, chegando literalmente à beira da falência.

O ano era 2001

A Amazon estava implodindo. US$ 1,4 bilhão perdido. 1.300 funcionários demitidos. Pela projeção dos economics da empresa, já havia projeções de que faltavam só algumas semanas para ela chegar ao nível de falência.

Para se ter uma ideia, as ações da empresa caíram um total de 90%, com Wall Street chamando a empresa de “Amazon.bomb” — essa reportagem da época mostra isso.

• Primeiro trimestre: prejuízo de US$ 234 milhões
• Segundo trimestre: prejuízo de US$ 168 milhões
• Terceiro trimestre: prejuízo de US$ 170 milhões

Literalmente isso significa que a cada dia que a Amazon operava, ela estava perdendo 1 milhão de dólares. Mas Bezos tinha um plano: a decisão mais controversa da história da Amazon.

Em vez de tentar proteger sua marca, ele abriria a plataforma da Amazon para seus concorrentes. Isso significava que outros varejistas agora poderiam vender diretamente na Amazon.

Todos achavam que ele era literalmente louco. "Eles estão diluindo sua marca!" "Isso destruirá a reputação deles!" "Eles estão abrindo mão do controle!"

Mas Bezos viu algo que ninguém mais viu: o futuro do varejo não era sobre possuir estoque. Era sobre obter a relação com o cliente. A estratégia era a seguinte:

• Deixar seus competidores lidarem com custos de estoques e inventário;
• Pegar uma pequena parte da venda deles;
• Usar os produtos deles para atrair cada vez mais clientes;
• Reinvestir a receita em melhoramento do serviço/atendimento;

Cada fator impulsionava o outro e já gerava uma máquina inteligente de growth com bem menos esforço do que uma “varejista comum”. Mas isso ainda não era o suficiente para Bezos… Ele ainda fez mais dois movimentos cruciais:

• Corte de custos agressivo, fechando a maioria dos armazéns próprios;
• Renegociação de todo contrato de logística;

Na época, os críticos diziam que isso destruiria a qualidade do serviço ao cliente. Mas eles estavam errados…

Focando na eficiência operacional e, tanto quanto, na experiência do cliente, a Amazon provou que o impossível era possível: no quarto trimestre de 2001, a empresa teve o seu primeiro lucro — US$ 5 milhões.

Mesmo que pareça pouco comparando com os prejuízos anteriores, o resultado, mais do que tudo, mostrava que o modelo da Amazon poderia, sim, funcionar e gerar resultado em números. Agora, é fácil entender. Mas, na época, isso surpreendeu Wall Street.

Takeaway

Na prática, Jeff Bezos se recusou a escolher crescimento OU eficiência. Ele queria os dois. E conseguiu. Mesmo tendo sido muito refutado e contestado por pessoas de todos lá — principalmente investidores.

Não é à toa que ele tem a famosa frase "We are willing to be misunderstood for long periods of time."

Ele não estava pensando em gerar receita no próximo trimestre, mas para construir uma BIG CORP para as próximas décadas.

Tanto que a estratégia “controversa” de dar espaço para seus até então concorrentes venderem pela sua plataforma passou a representar nada menos que 51% das vendas de varejo da Amazon em 2019-2020.

Hoje, esse percentual reduziu para 40% muito pelo avanço de outras linhas de receita da companhia, como subscription, computação em nuvem, etc.